信息系统项目管理师考试知识点：战略制订

企业制订战略的步骤包括：明确企业使命、进行外部环境分析、展开内部环境评估、确定战略目标、形成战略方案，以及选择战略方案，如图30-1所示。

图30-1 制订战略步骤

1.明确企业使命

每个企业都有其独特存在的目的和理由，而这一独特性就反映在企业使命当中，企业使命是对企业存在理由的宣言，它要回答的是"我们的业务是什么"此类的关键问题。

企业使命是战略管理过程中最显眼、最公开的部分，尽管不同企业的企业使命在长度、内容、形式等各方面都存在着差异，但其一般都围绕以下九个要素来进行：

企业的用户是谁。

企业的主要产品或服务项目是什么。

企业在哪些领域、哪些市场竞争。

企业的技术状况。

企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况。

企业的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么。

企业最主要的竞争优势或最独特的能力是什么。

企业是否对社会、社区和环境负责。

企业是否视员工为最宝贵的稀缺资源。

2.进行外部环境分析

制订战略要考虑企业的外部环境，即将企业的能力(包括资源能力、人才能力、技术能力和生产能力等)与环境相匹配，进行外部环境分析的重点是识别和评价超出企业控制能力的外部趋势与实践，以此来揭示企业所面对的主要机会或威胁，从而使企业用适当的战略来利用机会、回避威胁或减轻其影响。其主要步骤如下：

(1)了解企业的环境性质。根据企业环境的不确定性对企业的环境性质进行初步了解，这种分析指明以后的分析应将重点放在什么地方。如果环境是相对简单和静态的，则详细的、系统的、历史的分析是适合的;如果环境是动态的复杂的，则采用面向未来的预测性、趋势性分析比较适合。

(2)考察环境的影响。考察环境的目的是找出过去哪些环境要素影响了企业的发展或经营状况，这对考虑企业远景目标的变动和可能的战略变动是有帮助的。

(3)结构分析。将重点转向对单个环境要素的详细分析上，找出发生作用的关键因素，并分析其具有战略重要性的原因。

(4)分析企业的战略地位。分析企业的战略地位即是分析与其争夺资源或客户的其他企业相比，本企业的竞争地位如何。

3.展开内部环境评估

内部优势与逆势加上外部机会与威胁及明确的企业使命，共同构成建立企业目标与战略的基础。内部环境评估实质上是对企业资源和战略能力的分析，其基本步骤如下：

(1)资源评估。确认企业是否有"维持"战略的资源，由于可以看到有些资源(包括实物、人力、财务等)存在于企业之外，所以需要对这些资源进行定性和定量评估。资源评估应包括企业所能够获得的支持战略的所有资源，而不应只局限于企业所有权之内的资源，如企业的客户、交易网这些重要资源就是存在于企业之外的。

(2)价值链分析。利用这种分析方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来，价值链强调价值活动和各价值活动之间的联系，而不仅仅考虑资源本身;它强调企业的战略能力与其使用和控制资源的方式具有很强的相关性。可见，资源分析不能仅限于企业所拥有的资源，供应商、分销商和客户形成的价值链之间的联系，也常常是组织能力的基石，并且这种联系有助于防止竞争者的模仿。

(3)比较。由于战略能力很难用绝对形式来估测，所以一般用相对形式来进行评估，包括水平比较(同一段时间内的增长或降低)、行业比较(类似的企业或同行业企业之间的比较)和最佳业绩者比较等。

(4)均衡。企业战略能力被破坏常常不是因为某一资源或活动的问题，而是这些资源之间的匹配比例不合理。由此可见，应将企业的资源均衡作为一个整体来考虑。资源均衡包括三个重要问题：企业各种不同活动和资源相互补充的程度、企业内员工在个人技能和个性方面的均衡程度、企业的灵活性是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。

(5)确认关键资源领域。内部评估的最后一环是从以上的评估中确认出关键因素，由此来确定企业的主要优势和逆势，并对它们的战略重要性做出合理的评估。

4.确定战略目标

根据企业的使命，以及内外部环境的分析评估，企业就可以制订自己长期的战略目标。战略目标一般包含以下8个方面的内容。

(1)市场营销目标：表明本企业希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。

(2)技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品及新服务、提高效率等设定目标。

(3)提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料使用情况的指标，最大限度地提高产品数量和质量方面的指标。

(4)财务与实物资源取得和占用方面的目标：企业应说明它如何取得这些资源，并占用多少。

(5)利润方面的目标：应明确企业给业主的回报率和经营效益的多少。

(6)人力资源方面的目标：包括人力资源的获得、培训和发展;管理人员的培养及其个人才能的发挥。

(7)员工积极性方面的目标：对员工的激励和报酬指标。

(8)社会责任方面的目标：注意企业对社会产生的影响及回报。

5.形成战略方案

新的战略应建立在以往战略的基础上，并与其保持一定的历史延续性，战略制订的本质在于评价企业是否在做正确的事情，以及如何才能更有效地将事情做好。一个战略方案通常由以下几方面内容组成：

(1)如何对变化的条件(如市场机会、竞争压力、需求变化)做出反应。

(2)如何配置企业的资本、人力、技术等资源。

(3)如何在现有的行业开展竞争。

(4)在企业的每一个经营单位内，在主要的经营部门和职能领域内采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致有力的战略力量。

企业的战略目标可以是多样化的，也可以是多层次立体型的。例如，企业的总体战略(公司战略)可以依据不同的条件制订为成长战略、稳定战略、紧缩战略和混合战略。同时，相应地形成公司层战略、业务层战略(经营战略)和职能层战略。需要注意的是，企业各个层次的战略计划应该是相互衔接和协调一致的，防止相互冲突而导致经营的混乱。

6.选择战略方案

从各种替代方案中选择出一个最佳方案不是一件容易的事，因为每个替代方案都有自己的优点和缺点。评估各种战略方案所用的最重要的标准是看哪一种方案能用最少的资源实现既定的战略目标，同时产生的副作用最小。战略方案一般步骤如图30-2所示。

图30-2 战略方案选择步骤

(1)企业战略方案可以有成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种一般基础。采用成本领先战略的企业的目标是发现和挖掘所有的资源优势，力争成为行业内低成本生产者。

差异化战略的逻辑要求是，企业通过产品差异化特点将自己与竞争对手分开，并追求出一般价格水平的溢出价格必须超过因其独特性而增加的成本这一起码目标。

实施集中化战略的企业选择行业中一个细分市场，通过实施其战略(一般有成本集中化和差异化集中两种)挤走其他竞争者。

(2)战略选择方向通常有以下几种：

企业的产品或资产价值会随着时间的变化而变化，在很多情况下，全部或部分退出是明智的行为。

在增长型市场、成熟市场、下降的市场所采取的合并巩固战略，是企业经营方式的重大变化，但其产品系列、种类和市场不变。

市场渗透作为一个谨慎的战略，可能会给企业带来市场份额的机会。

企业一旦认为其现有的产品/市场不能为其提供足够的机会时，就必须实施产品开发战略，在现有的知识、能力和技术的基础上寻找新的替代品。

市场开发战略包括进入新细分市场，为产品开发新的用途，或者扩大到新的地区，出口也是市场开发的一种方法。

多元化战略意味着企业同时离开现有的产品和市场，去寻找新的发展方向，分为相关多元化和无关多元化两种，相关多元化是在原有行业范围附近的拓展，无关多元化是指企业脱离现在的行业，进入与现有产品、市场无关的领域内。

(3)企业战略可选的开发方案包括内部开发、收购和联合开发或联盟。内部开发是许多企业制订战略的主要方法，这样做有许多现实原因，尤其是对要求很高的设计技术或者很精确的制造方法的产品，企业会选择自行开发。通过合并或收购进行开发的一个重要原因是为企业提供一条快速进入某一新的产品和市场份额的渠道。